İnsan Kaynağı Rekabette Stratejik Unsur Mudur?

İşletmelerdeki insan kaynağının önemi son yıllarda keşfedilmiş bir konu değildir. Sanayi devriminden hemen sonra, 1900’lü yılların başlarında, işletmelerdeki etkinliği ve verimliliği sağlamaya yönelik geliştirilen, ilke, kural, yöntem, süreç ve sistemler, işgörenlerin üretimde önemli bir rolü olduğu düşüncesine dayalıdır (1). Klasik yönetim ve organizasyon kuramının öncülerinden F.W. Taylor, işgörenin, iyi düzenlenmiş ve standartlaştırılmış bir iş ortamında, niteliklerine uygun bir işe atanarak, eğitildiğinde, güdülendiğinde, başarı değerlemesi yapıldığında daha verimli olabileceğini ileri sürmüş ve uygulamıştır (2).  1900’lü yılların ortalarında gelişen Neoklasik yönetim düşüncesinde işgören, sadece fiziksel gücüyle değil, düşünsel ve duygusal güçleriyle de örgüte etki/katkı yapabilen, örgütün en üstün varlığı olarak değerlendirilmiştir  (3).  1960-1970 yıllarında ortaya çıkan modern yönetim düşüncesinde ise işletme, aralarında sıkı etkileşim bulunan unsurlardan oluşmuş  ve çevreyle etkileşimi olan açık bir sistem; işgören ise, sistemin başarısını etkileyen stratejik bir unsur olarak görülür (4).

20. yy’ın son çeyreğinde ortaya çıkan, iletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler, rekabetin uluslararası boyutlara ulaşması, pazarda ortaya çıkan arz fazlası, müşteri beklentilerini ve beklentileri karşılama yarışına gören güçlü işletme sayısını arttırmıştır (5) İşletmeler çok çetin bir müşteri kazanma yarışına girmişlerdir. Bu gelişmelere bağlı doğan modern sonrası çağdaş yönetim düşünce ve uygulamalarında -Toplam Kalite Yönetimi, Yalın yönetim, değişim mühendisliği, öğrenen organizasyonlar, personeli güçlendirme vb.- işgören, işletmede memnun edilmesi gereken “iç müşteri”, yönetimin odağındaki stratejik kaynak, en önemli sürdürülebilir rekabet kaynağı vb. olarak nitelendirilmiştir.

Yönetim düşüncesinin gelişim sürecine bakıldığında, işgören üretimin temel girdilerinden birisi  konumundan işletmenin yaşamı için kritik önemi bulunan stratejik bir rekabet unsuru konuma gelmiştir.

İşgörenler işletmede stratejik bir unsur mudur? Sorusunun yanıtı, “hayır”dır. Çünkü işgörenler stratejik bir unsur olma potansiyeli taşımakla birlikte, bu potansiyeli dönüştüren nitelikler kazandırılmadıkça, kendiliğinden stratejik unsur olamayacaktır.

İNSAN KAYNAĞI NASIL STRATEJİK REKABET UNSURUNA DÖNÜŞÜR?

İşletmedeki insan kaynağının diğer kaynaklardan farkı, fiziksel gücünün yanı sıra duygusal, zihinsel ve sosyal güçlere sahip olması; kendisini geliştirebilme, çevresini ve yaptıklarını taklit edilmesi güç biçimlere dönüştürebilme yeteneğinin olmasıdır. İnsan kaynağının, rekabette stratejik rol oynaması isteniyorsa, diğer kaynaklardan farklı güç ve yeteneklerini kullanabileceği koşullar oluşturulmalıdır.

İşletmede bu koşulları taşıyan sistemi geliştirme görevi, yönetimindir. Geliştirilen sistemdeki kilit faktörler, iş ve işgörenlerle ilgili koşullardır.  Şekil-1’de, işgöreni stratejik rekabet unsuruna dönüştüren temel faktörler ve faktörlerle ilgili koşullar görülmektedir.  Bu koşulları yaratmada insan kaynakları yönetimi uygulamaları çok önemli bir rol oynamaktadır
İnsan Kaynakları Yönetimi, iş analizi, işgücü planlaması, işgücü bulma ve seçme, başarı değerleme, ücretleme, eğitim ve geliştirme, iş güvenliği ve sağlığı ile ilgili işlevler toplamıdır.
İnsan kaynakları yönetimindeki başlıca işlevlerin, insan kaynağını stratejik bir rekabet unsuruna dönüştürmeye yönelik nitelikleri şöyle özetlenebilir:

1. İş tanımları: İşgörenlerin yaptıkları işle ilgili karar alma ve uygulama yetkileri en yüksek düzeydedir. İşler olabildiğince bütünleştirilmiş ve zenginleştirilmiştir. Bu, işgörenlerin yaratıcılıklarını, yeteneklerini, bilgi ve becerilerini en yüksek düzeyde işe yansıtma olanağı verecek, işgöreni işin sahibi konumuna getirecektir. İşin anlamını ve değerini arttıracaktır. İşin verimli ve etkin biçimde yârine getirilmesini sağlayacaktır. İş motivasyonunu ve doyumunu arttıracaktır.
2. İşgören nitelikleri: İşe uygun bilgi ve beceriler, öğrenme ve kendini geliştirme motivasyonu ve potansiyeli, başkalarıyla işbirliği yapma, planlama, çalışma disiplini, odaklanma, öz-denetim yeteneği ve iş motivasyonu.  Bunlar stratejik bir rekabet unsuruna dönüştürülebilecek işgören  nitelikleridir.
3. İşgücü planlaması: Güncelliği korunan işgücü nitelikleri envanterine dayalı, işgücü niteliklerindeki değişimler saptanır ve analiz edilir. İşgücü yeteneklerinden etkili biçimde kullanılmasına yönelik düzenlemeler yapılır. İşgücünü, yorgunluk, verimlilik ve odaklanma zayıflığı yaratacak düzeyde, normal çalışma sürelerini aşan sürelerle çalıştırma, yıllık izin hakkını tam kullandırmadan, hatta raporluyken bile çalıştırmak yerine; iş planlamasını normal çalışma sürelerine göre düzenleme, teknolojiyi iyileştirme ya da ek işgören alma yoluna gidilir. Bu uygulama, işgücünün yaratıcılık, motivasyon, odaklanma gibi üst düzeydeki niteliklerinde kayıp olmaksızın işe aktarılmasını sağlamaya yöneliktir. İşletmede işgücü devir oranı ve devamsızlıklar,  büyük bir özenle izlenip gerekçeleri ile kaydedilir; nedenleriyle ilgili önlem alındığından düşük düzeylerdir. Bu uygulama sadece işgücü bulma, seçme, eğitim yeteneklere yatırım giderlerinde tasarruf sağlamada değil; aynı zamanda nitelikli örgüt kültürü oluşturmada ve işgücünün işletme bağlılığını arttırmada etkilidir.
4. İşgücü bulma ve seçme: Yöneticilik mevkileri için işgören bulmada iç kaynaklar kullanılır. Dış kaynaklara çok ayrık (istisnai) durumlarda başvurulur. Bu ilke işgörenlerin iş motivasyonlarını ve işletmeye olan bağlılıklarını yüksek tutar.
   Yükselmeler (terfiler) işgörenlerce iyi anlaşılmış ve güven duyulan başarı değerleme sistemine dayalıdır.Dışarıdan işgücü sağlamada, üniversitelerle işbirliğine özel önem verilir. Başarılı üniversite öğrencilerine eğitim bursları ve yaz stajı olanakları sağlanarak, nitelikli işgören adayları havuzu oluşturulur. Böylece uzun sürede yetenekleri izlenmiş, işletme ile özel bağ kurmuş, nitelikli işgören adayları havuzundan isabetli seçim yapma şansı yaratılır.
   
   İşletmeye ilanla, kendiliğinden ya da çağrılarak gelen işgören adaylarının her biri, bugün olmasa da ileride değerlendirilebilecek bir yetenek olarak görülüp, nitelikleri ayrıntılı bir formla kayıt altına alınır. Böylece zengin bir işgücü adayı havuzu oluşturulur.
   
   İşgücü seçiminde, iş tanımlarındaki niteliklere uygunluk aranır. Seçim kararlarında belirleyici ölçüt, adayların geliştirilebilir, tamamlanabilir bilgi ve becerileri değil, uzun sürede kazanılabilen alışkanlıkları, tutumları, yetenekleri ve değer yargılarıdır.
5. Başarı Değerleme: Amaç, işgörenin işletmedeki katma değerini ve iş motivasyonunu bireysel ve takım olarak arttırmak; bu konudaki iş ortamındaki engelleri kaldırmak, işgörenin gelişimini ve öz denetimini iyileştirmektir (6, 7,8). İşgörenin başarısı ile ilgili görüş alınabilecek tarafların , -üstler, iş arkadaşları, iç ve dış müşteriler, astlar, kendisi- olabildiğince geniş tutulduğu, çoklu değerleme modeli kullanılır (9).
   
   Değerlenenler, ölçütleri belirleme sürecine katılırlar. Kendilerinden nelerin ne düzeyde beklendiğini bilirler. Ölçütler, iş tanımlarına, temel işgören niteliklerine, işletme ve bölüm hedeflerine ve müşteri beklentilerine uygundur. (10, 11)
6. Ücret Yönetimi: İşgören ücretinin temelini iş değerlemesi oluşturur. Bireysel ve takım başarısını dikkate alan bir ücret ve ödüllendirme sistemi vardır.
7. Öğrenme: İşgörenler, işletmedeki örgütsel öğrenme sisteminin asil unsurudur. İşgörenlerin birey ya da grup olarak ihtiyaç duydukları bilgiye ulaşmaları; grupta paylaşmalarını, kullanılmalarını, yeni bilgi geliştirip bunu iş süreçlerinde denemelerini teşvik eden ve kolaylaştıran bir sistem bulunur.

SONUÇ

İşletmelerdeki insan kaynağının önemi ve rolü endüstri devriminden hemen sonraki dönemden günümüze kadar geçen süreçte sürekli artan bir çizgidedir. İşgören işletme verimliliğini ve etkinliğini, ağırlıklı olarak, fiziksel gücüyle etkileyen bir üretim faktörü niteliğinden işletmelerin stratejik bir rekabet unsuru konumuna gelmiştir. Ancak insan kaynağının, geleneksel yönetim anlayışı ve uygulamalarının hakim olduğu işletmelerde, kendiliğinden stratejik bir unsura dönüşmesi beklenmemelidir. Bu dönüşümü sağlayabilecek iş, işgören ve yönetimle ilgili başlıca koşullar şöyle özetlenebilir:

1. İş:  işgörene, işin sahibi olduğunu hissettirecek ölçüde yetki ve  zihinsel ve duygusal güçlerini kullanma olanağı veren; işgörende  anlamlı ve değerli algısı yaratan; işgöreni motive eden niteliklerde olmalıdır.
2. İşgören:  işe uygun bilgi ve beceriye sahip,  öğrenmeye istekli, işini anlamlı ve değerli algılayan motivasyonu yüksek  olmalıdır.
3. Yönetim: İşe uygun niteliklerde ve motivasyonu yüksek işgören alan; işgören niteliklerinin özenle korunmasını,  geliştirilmesini ve herhangi bir kayıp oluşmadan işe aktarılmasını sağlayan, işgücünün katma değerini ve motivasyonunu yüksek tutan kalite odaklı bir çalışma sistemi oluşturmalıdır.

KAYNAKÇA

1. Baransel, Atilla. (1979). Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi. İstanbul Ünv. İşletme Fak. Ya. No. 163. İstanbul.  S.12
2. Yüksel, Öznur. (1998). İnsan Kaynakları Yönetimi. Gazi Kitabevi ya. Ankara. S.10
3. Ataman, Göksel. (2001). İşletme Yönetimi. Türkmen Kitabevi Ya. İstanbul. s. 107. 
4. Aşkun İ.Cem- Tokat, Bülent. (2003). İşletmelerde Yönetim ve örgüt. Avcı matbaası. İstanbul. S. 183
5. Koçel, Tamer. (2003). İşletme Yöneticiliği. B.9. Beta Yayınları. İstanbul.s. 375
6. Soltanı, E., Meer, R.VD., Gennard, J. ve Williams, T. (2003/a). Performance Management: TQM Versus HRM-Lessons Learned. Management Research News, 26(8): 38-49
7. Soltanı, E.; Meer RVD., Gennard, J. ve Wıllıams, T. (2003/b). A TQM Approach to HR Performance Evaluation Criteria. European Management Journal, 21(3): 323-336.
8. Uyargil, C.  (1994). İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi. İstanbul Üniversitesi. İşletme Fakültesi: İstanbul. S.3.
9. Sabuncuoğlu, Z.(2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ezgi: Bursa. S.160.
10. Harrıngton, H.J. (1998). Performance Improvement: Was W. Edwards Deming Wrong?. The TQM Magazine, 10(4). S. 230
11. Foote, C.T. (2003). Defining Performance in a Performance Management System.  http:// www. Workteams. Unt. Edu., ( Erişim tarihi 25.Şubat 2003).